Kurumsal Yapının Sevilen Genel Müdürü

Geçtiğimiz Şubat ayında Ford Otosan genel müdürü Nuri Otay hayata veda etti. Beklenmedik bir kayıptı; herkes şaşkın ve üzgündü. Otay, Ford Otosan’ın en eski yöneticilerinden biriydi. Ancak kıdeminden çok daha önemli bir özelliği vardı: Bu tür pozisyonlarda nadir rastlanacak kadar ılımlı, ulaşılabilir, diyaloğa açık, yani kurumsal yapıların eksik kaldığı önemli noktaları dolduran bir yöneticiydi.

Kurumsal yapıların yöneticileri, taşımak zorunda oldukları sorumluluklar nedeniyle nadiren popüler olurlar. Böyle konuları belirli kurumlar özelinde ele alarak genellemek doğru olmaz, ama kaybettiğimiz meslekdaşımız hem kurumsal bir yapıda görev yapmış hem de sevilen bir karakter olunca Nuri Otay’ı ‘kurumsal yapının sevilen genel müdürü’ profiline örnek olarak göstermekte sakınca yok. Ford Otosan, yarı yabancı, yarı Türk olmasının yarattığı etki ile biraz yerel Otosan ve Koç Holding, biraz da global Ford Motor Company kültürü taşıyan, temel metrikler açısından iyi yönetilen, 1990’lı yılların sonu ve 2000’li yılların başında yaptığı kritik hamleler ile Türk Otomotiv sektöründe uzun yıllar liderlik koltuğuna oturmayı başarmış, üretici ve ithalatçı kimliğini iyi dengelemiş, finansal açısından büyük başarılar elde ederek yatırımcısına en çok kazandıran otomotiv markalarından biri olmuş, kısacası sözlükteki tanımıyla “kurumsallaşmış” bir yapıdır.
Ford-Otosan bireylerden çok sistemlerin, kural ve süreçlerin hakim olduğu bir şirkettir. Meziyetlerinin yanında (her kurumsal yapı gibi) onun da kısıtları, eksikleri vardır. Sürdürülebilirlik ve karlılık adına kimi zaman yaratıcılıktan, sıradışı üretkenliklerden fedakarlık etmek, büyük riskler almaktan kaçınmak zorundadır.

Bu nedenlerle bu tür ortamların çalışanları, büyük işverenlerinin sağladığı güvenlik hissini, iş hayatında yapabileceklerinin sınırlandığı duygusu ile beraber yaşar, çoğu zaman kapana kısılmış hissederler. Kurumsal yapıların tedarikçileri, bu önemli müşterilerine karşı aşk ve nefret duygusunu aynı anda duyarlar; uzun yıllar beraber çalışırlar ama ne tam tatmin olur ne de ondan vazgeçebilirler. Kurumsal yapıların hizmet verenleri (ajanslar, organizasyon şirketleri vb) ise büyük işler yapabiliyor olmanın verdiği tatmini, aslında çok daha iyisinin yapılabileceğini bilmelerinden kaynaklanan hayal kırıklıklarıyla beraber tecrübe ederler.

Teorik açıdan kurumsallık, büyük bir yapının uzun süre ayakta kalmasının tek yoludur. Pratik açıdan büyük imkanların, karmaşık süreçlerin arasına sıkışmasıdır. Bireysel açıdan ise ortalama bir kişisel başarının buruk ama garantili yoludur.

İşte Nuri Otay gibi ılımlı, ulaşılabilir, konuşulabilir ve uzlaşmacı lidelerlere en çok bu tür ortamlarda ihtiyaç olur. Ölçeği nedeniyle kurumsallıktan başka yolu olmayan, karar verme mekanizmalarını sistemlere dayandırmak zorunda olan yapılar, bireysel iletişime değer veren, süreçlerden çok diyalog kurmayı önemseyen yöneticilere ihtiyaç duyarlar. Bu tür yöneticiler kurumsallığın negatif boyutlarını sınırlandırabilir ve zaman zaman önemli avantajlara çevirebilirler.

Savaş Kazanan/Önleyen Komutan Çelişkisi

Savaş kazanan komutanlar, savaş önleyen komutanlardan daha fazla hatırlanır; kriz çözen yöneticilerin, krizi oluşmadan önleyen yöneticilerden daha popüler olduğu gibi. Bu büyük bir çelişkidir: Kazanılmış da olsanız savaşın, çözülmüş olsa bile önemli krizlerin sosyal ve ekonomik maliyeti büyüktür.
Yönettiği şirketi, irili ufaklı krizlerden koruyan ve içten içe süreçleri iyileştiren yöneticinin katma değeri kolay anlaşılmaz ama ekonomik açıdan ses getiren bir krizi, çoğu zaman büyük maliyetlerle de olsa çözen yöneticiler popüler olurlar. Bu durum, günümüz dünyası yöneticilerinin yaşadığı en büyük sorunlardan biridir: Yönetici, bu baskı yüzünden kısa vadede büyük işler yaptığını kanıtlama gayretine girmek zorunda kalır ve çoğu zaman sağduyusu yerine sadece kıvrak zekasını kullanmak zorunda kalır. Sağduyu olmadan kullanılan zeka ise sadece kısa vadede işe yarar.

Çoğu üst düzey yönetici kurumsal yapıların baskısı yüzünden işin bireysel boyutunu bir kenara bırakarak kurumsal süreçlere yüklenmek zorunda kalır sık sık pek de inanmadıkları kararlar almak zorunda kalır. Bu nedenle kurumsal yapıların genel müdürlerinin sevilmesi durumuna nadir rastlanır. Hatta sevilen genel müdür olmanın zayıflık işareti olduğunu düşünen çoktur. Genel kanı, ya sevilen ya da başarılı genel müdür olunabileceğidir; ikisi beraber değil. Ve kurumsal sistemler o kadar güçlüdür ki bu önemli yapısal sorun faaliyet sonuçlarına kısa vadede yansımaz. Yani aslında kurumsal yapıların sevilen genel müdürlerine teorik açıdan pek ihtiyaç olmadığı düşünülür.
Ta ki, Nuri Otay gibi, biri çıkıp da çalışanları, tedarikçileri ve hizmet verenleriyle şeffaf, samimi ve kalıcı bir diyalog kurmayı başarıp da gözle görünür fark yaratana kadar. Bu yöneticiler sorumlu davranan, hesap sorduğu kadar da hesap verici bir yönetim tarzı belirler ve bu yaklaşım, etkinliği ölçüsünde, büyük yapının taşıdığı yükü hafifletir. Kurumu da, bireyleri de rahatlatır. İş ilişkilerinin sürekliliğini ve verimini arttırır.

Konunun ironik tarafı, bu tür yöneticilerin ne yaptığının, nasıl yaptığının ilk bakışta anlaşılamayacak olmasıdır. Bu yaklaşım uzun dönemli bir gayrettir ve sonuçlarını görmek, yarattığı olumlu değişimi tesbit etmek zordur.

Kurumsallığın ne olduğu, olmadığı ve sınırları konusunda sık sık düşünür, çoğu zaman tam bir yanıt bulamam. Ama ideal bir dünyada ne olması gerektiği konusunda bir görüşüm var: Büyüklüğü şeffaflık, akıl ve tutarlılıkla yönetebilmenin sanatıdır kurumsallık.
Kurumsal yapıların sevilen genel müdürleri sağduyularını akılları ile birleştirir, süreçleri kullanır ama onlara tamamen güvenmezler. Kısa vadeli başarılardan daha çok uzun vadeli amaçlar için çalışırlar. Büyük projeler, büyük amaçlar peşinde koşar ama onları yakalamanın yolunun küçük adımlardan geçtiğini unutmazlar. Peşinde koştuğu projeleri, kurumun tüm paydaşlarını (çalışanları, tedarikçileri, hizmet verenlerini) yanına alarak hayata geçirmeye çalışır. Çağdaş dünyanın yöneticileri büyük işler başarabilmek için katı iş süreçlerini esnek diyaloglarla buluşturmanın yolunu bulmak zorundadır. Bunu da en iyi büyük kurumların sevilen genel müdürleri başarır; çünkü onlar dinlemeyi bildikleri için konuştukları zaman dikkatle dinlenirler.
2000’li yılların başında yakın çalışma fırsatı bulduğum, çalışanını, tedarikçisini ve hizmet verenlerini dinlemeyi iyi bilen Nuri Otay’ı rahmetle anıyor ve onun özelinde bu nadir rastlanan yönetici tipini kurumsal yapılar içinde taşıdığı tüm risklere rağmen cesaretle yaşatan tüm “kurumsal yapının sevilen genel müdürlerini” saygıyla selamlıyorum.